導讀：松下早已不是洋日也不遠那個中國人所熟知的家電巨頭，最近幾年來關于松下退出家電消費市場競爭的立東消息，一直在坊間流傳。芝后武漢漢陽外圍收費如何vx《749*3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達

　　過去100年，松下市場松下的退出成長與發展，靠的家電是家電業務；未來100年，松下的消費發展，又將依靠什么？洋日也不遠是車載業務、家庭住宅，立東還是芝后智慧城市？家電圈認為，不管是松下市場什么，都不會是退出家電了。因為，家電接下來松下退出家電消費市場競爭，消費將是洋日也不遠大概率事件。當然，松下的家電業務并不會因此消失，只會換一種方式，以家庭住宅整體解決方案的武漢漢陽外圍收費如何vx《749*3814》提供外圍女上門服務快速選照片快速安排不收定金面到付款30分鐘可到達部件模塊繼續發展、存活下去。但是，對于消費者來說，松下的品牌將會變得越來越陌生和模糊。

　　今年，站在創業100年的發展新起點上，當前的松下早已不是那個中國人所熟知的家電巨頭。因為從鼎盛時期在中國家電市場一舉占據超過15%的份額，到如今不足2%，甚至在部分家電品類已經被邊緣化，比如彩電。同樣最近幾年來關于松下退出家電消費市場競爭的消息，一直在坊間流傳。雖然松下家電不斷拋出在中國市場的發展新目標，也無濟于事。



　　一方面，在競爭白熱化的家電消費市場上，松下如今并不再具備差異化的領先優勢，只是繼續依靠品牌慣性在驅動市場的生存和發展；另一方面，松下很早就確立從B2C向B2B轉型戰略方向，最近幾年來的產業布局和市場動作都是朝著這一方向挺進。近年來，從松下戰略層面來看，對于家電不再進行集團層面的大手筆投入，反而是將一系列成熟的家電產品和技術解決方案，開始更多應用于車載、住宅等系統解決方案。

　　就在松下成立100周年紀念活動期間，松下社長津賀一宏曾向媒體非常坦誠地表示，對于家電業務的取舍，有競爭優勢的業務領域，就會繼續投入；甚至一些業務當前即便是虧損的、但有競爭力，也會繼續投入；在家電消費市場上，目前松下與同行相比，并不具備更多的優勢。顯然，津賀一宏的言外之意已經非常明確：家電已經不是核心且有競爭力的業務。

　　自2012年津賀一宏于松下陷入巨虧泥潭中出任公司社長以來，通過關停、出售等虧損業務和非核心資產，開啟一場松下從家電消費市場等B2C業務，向車載、住宅為代表的B2B業務跨界轉型。在這場轉型過程中，帶給中國消費者最直觀感受，因為在家電消費市場收縮，比如關停等離子面板工廠、退出彩電消費市場，松下距離家庭生活越來越遠；而在戰略方向上，松下在收購三洋的全部業務后，不只是將三洋品牌徹底放棄，同時還將三洋白電最核心資產賣給海爾，表明其轉型B2B的決心。

　　更讓松下和津賀一宏更加堅決和自信的是，經過4年多的持續B2B業務轉型探索，在截止2017財年結束后，其公司整體營收結構中，原本持續多年位居營收第一的發家產業家電，已經讓位給車載事業。同時，住宅環境、B2B互聯網解決方案等業務，營收規模和占比也在穩步提升。此前，松下對外公布的2017年度總銷售額約為4970億元，其中車載事業銷售額比重為31%，家電事業銷售額比重為29%，住宅環境事業銷售額比重為19%，B2B互聯網解決方案事業銷售額比重為13%，還有部分其實業務。

　　接下來，在新能源汽車業務持續引爆，以及其它成套化解決方案突飛猛進背景下，松下家電業務的地位將愈發尷尬。今年，松下家電業務在中國拋出新的營收目標，即從現有的100億，爭取到2022年突破200億元。按照現有的松下營收結構來看，其在中國的家電業務占比僅為2%。那么，即便未來4年可以增長至200億，其占比也不會太大，這種體量想讓家電業務獲得松下集團的戰略支持和投入，顯然不太可能，只能靠自身經營能力的滾動發展。

　　其實，早在2017年松下的家電業務為謀求在中國市場的生存，發起一場以組織架構調整為核心的自救運動。當年4月，松下決定在中國成立“松下家電（中國）有限公司”（簡稱松下AP中國），整合松下在中國市場的所有家電業務，包括空調、冰箱、洗衣機，以及廚電、小家電、馬桶蓋等，形成從產品策劃到開發、制造、銷售的一條龍體系。解決松下家電業務此前在中國市場品類分散、各自為陣、參差不齊的狀態。

　　當時，從日文翻譯起步、后成為負責馬桶蓋等生產的松下電化住宅設備機器公司總經理的吳亮，主動挑起大梁出任松下家電（中國）有限公司的首任總經理，肩負起整合松下家電在中國業務重擔。但是，一年多時間過去了，除了整合了松下的小家電，廚電業務，松下洗衣機、松下冰箱，以及松下空調，仍然是各自為陣。不僅未能實現組織架構上的各家電品類打通協同，就同市場經營過程中的協同經營和推廣促銷，都沒有抱團協同。

　　家電圈了解到，目前吳亮已相繼進入松下在中國各個家電公司董事會，出任董事一職，包括松下洗衣機、松下冰箱和空調的運營主體公司。但是，松下各個家電產品打通研發、生產、銷售等一體化平臺，還未建立和形成，甚至缺乏平臺和紐帶。比如，就在剛剛結束的雙11大促，均是各個品類的各自促銷為主。而松下在中國家電業務融合的難點就在于，各個品類的運營主體并不統一。

　　其中松下洗衣機業務的運營主體，是由松下和杭州地方國企金魚集團共同投資，其中金魚集團副總柳建國出任松下洗衣機總經理一職。而松下空調的運營主體則是松下與廣州國企萬寶集團合資；松下冰箱運營主體雖然已經從當年松下與小天鵝合資變成松下獨資，但也未能融入松下家電（中國）公司。除了公司股東的缺乏統一，各個運營主體均是獨立運營，如何卻要統一行動聽指揮，在缺乏資本統一的背景下，想完成管理和人員的統一指揮，單憑借吳亮，即便是松下中國的力量，在松下這家百年日企的內部，都是難以完成的挑戰。

　　在這種局面之下，無論是在全球家電業最大的消費市場中國，還是在全球市場上，松下家電業務迫于激烈的市場競爭局面，從而選擇退出消費市場競爭，全面轉向B2B業務板塊下的生存和發展，既是水到渠成、也是順理成章的事情。

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